밸류체인(가치사슬)에서 특정 기업의 협상력을 파악하려면 어떤 요소를 확인해야 하나요?

밸류체인에서 한 기업의 협상력(교섭력)은 결국 "상대방이 나를 얼마나 쉽게 대체할 수 있는가"와 "내가 상대방을 얼마나 쉽게 대체할 수 있는가"의 비대칭에서 나옵니다.^[1] 마이클 포터의 산업구조 분석(Five Forces)에서 공급자·구매자 교섭력을 판단하는 요소들이 개별 기업 분석에도 그대로 적용됩니다. ①집중도와 대체 가능성이 출발점입니다. 어떤 기업이 소수 공급자 중 하나이고 그 제품을 대체할 대안이 적으며 구매 산업에게 매우 중요한 투입물이라면 공급자로서의 협상력이 강합니다. 반대로 그 기업의 매출이 소수 대형 고객에 집중돼 있으면 고객이 가격·조건을 좌우하는 구매자 교섭력이 커집니다. 그래서 매출처·매입처의 집중도(상위 고객·거래처 비중), 대체 공급원의 존재 여부, 시장 점유율을 함께 봐야 합니다. ②전환비용과 차별화입니다. 제품이 표준화·범용화되어 있으면 거래처가 손쉽게 갈아탈 수 있어 협상력이 약하고, 기술 특허·설계 인증(design-in)·인증 규격·데이터 축적처럼 교체에 큰 비용과 위험이 따르면 협상력이 강해집니다. 즉 남이 나를 바꾸는 데 드는 전환비용이 높을수록, 그리고 내 제품이 차별화될수록 유리합니다. ③후방·전방통합 위협의 신빙성도 봐야 합니다. 공급자가 직접 완제품 사업에 진출하겠다거나 구매자가 부품을 내재화하겠다는 위협이 실제로 가능한지가 협상 지렛대가 됩니다. ④가치사슬 내 이익 배분과 부가가치 위치도 실증적 단서입니다. 같은 사슬에서 어느 단(端)이 영업이익률이 높은지, 특정 기업이 사슬 전체 이익에서 큰 몫을 가져가는지를 보면 실제 협상력의 결과가 드러납니다. 원가 구조상 해당 투입물이 구매자 총원가에서 차지하는 비중, 정보 비대칭, 제품이 구매자 품질에 미치는 중요도도 함께 검토합니다. 재무제표 관점에서는 매출채권·매입채무 회전기일(대금결제 조건을 누가 유리하게 가져가는지), 특정 고객·공급사 의존도 공시(사업보고서의 주요 매출처·원재료 비중), 지속적인 판가 전가 능력(원자재 상승분을 판매가에 반영하는지)이 협상력을 보여주는 지표입니다. 다만 이 분석에는 한계가 있습니다. 협상력은 고정된 것이 아니라 경기·수급 국면에 따라 수시로 뒤바뀌고(공급 부족기엔 공급자가, 과잉기엔 구매자가 우위), 장기 계약·합작·지분 관계가 있으면 표면적 집중도와 실제 힘이 다를 수 있습니다. 또한 협상력이 강하다고 반드시 주가 상승으로 이어지는 것은 아니며, 이미 시장에 알려져 밸류에이션에 반영됐을 수 있으므로 협상력은 기업의 이익 지속성을 가늠하는 질적 판단 근거의 하나로 활용하는 것이 적절합니다. 투자 판단과 그 책임은 투자자 본인에게 있습니다.